2015年的最后一天，黃穎保住了她的工作—在上司與部門全體員工一一交流后，最終決定裁掉招入公司半年時間不到的兩個員工。
黃穎對這樣的決定并不感到陌生。她所在的國內(nèi)某大型互聯(lián)網(wǎng)公司里，每年都會實行“末位淘汰”—公司根據(jù)對員工的考核結果進行排序，處于末位的員工將遭到淘汰。由于黃穎的公司并沒有真正落實考核制度，最終“末位淘汰”變成了各部門攤派指標，以10%的比例強行裁員。
每年這樣的情景都在大型的互聯(lián)網(wǎng)公司里重復上演。在國內(nèi)，“末位淘汰”的最早實行者是華為CEO任正非，2000年在華為的巔峰時刻，任正非以一封“華為的冬天”內(nèi)部信，提醒華為人要居安思危，由此拉開了“末位淘汰”的序幕；2012年，百度李彥宏發(fā)了一封“改變，從你我開始”的內(nèi)部公開信，要求“鼓勵狼性、淘汰小資”，并倡導顛覆自我。此后，如何為企業(yè)注入“狼性”成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理者的學習方向。
但“末位淘汰”是否保持企業(yè)競爭力的最好辦法？這個問題仍存諸多爭議。有從事人力資源管理工作的人士告訴時代周報記者，“末位淘汰”已經(jīng)不再是先進的管理方法，與其每年定期進行規(guī)模裁員，倒不如在招聘時設立高門檻，以免對企業(yè)的長期建設造成傷害。
魅族突襲裁員
因為“末位淘汰”，魅族成功搶下2016年第一宗IT界的頭條新聞。
1月4日魅族公司發(fā)布公開聲明稱，魅族將從今年1月1日開始，每年進行人員優(yōu)化，此次裁員比例不超過5%。魅族的理由是“適時地優(yōu)化組織結構。只有真正邁出這一步，才能將魅族打造成一個高效運轉(zhuǎn)的現(xiàn)代企業(yè)”。
魅族總裁白永祥在內(nèi)部信中稱，魅族人員規(guī)模增長到接近4000人，而打造一支優(yōu)秀團隊成為重點要思考的問題。“杰克•韋爾奇的2-7-1理論，就是每年要淘汰底部10%的人”。
對被淘汰的員工，該聲明還表示：“已轉(zhuǎn)正的員工，公司將額外支付一個月工資的年終補償，外加2N＋1的離職補償(N為在魅族的工作年數(shù))；試用期內(nèi)或?qū)嵙暺趦?nèi)的員工，公司將支付1個月工資作為年終補償。”
“裁員”消息來得有些突然，因為2015年是魅族成立以來發(fā)展最為迅猛的一年。早前魅族宣布了2015年總銷量突破2000萬臺、同比增長達350%的好成績。與此同時，魅族還宣布2016年銷量目標為2500萬臺，但是同比增幅只有25%。
這被視為魅族有意控制成本，為即將的融資和IPO做準備。根據(jù)白勇祥在2014年9月透露的數(shù)據(jù)，當時魅族全體員工為1500人，而目前員工已經(jīng)多達4000人，其中75%為一年內(nèi)的新員工，這也是被裁員的主要部分。這意味著聲明中看似厚道的補償實際上并不讓這些魅族員工滿意。
雖然銷售量突破2000萬臺，但魅族主要靠低端千元機沖量，高端機型的銷量并不理想。眾所周知，要想提高利潤率，突破中高端是一個方面，而控制利潤率低的中低端產(chǎn)品的銷量則是另外一個方面，這也許就是魅族為何要降低今年銷量增幅的主要原因之一。
2015年魅族發(fā)布了6款機型，將手機品牌增加到MX、魅藍、PRO三個子品牌，公司員工自然也有了大幅增長。擴充的產(chǎn)品線和暴增的工作量，對魅族的人員數(shù)量提出了更高的要求。魅族多位內(nèi)部員工曾向界面新聞記者表示，自2014年開始魅族就加強了在產(chǎn)品、市場等部門的人員數(shù)量，其中市場部門的人數(shù)已達近200人，其中一半是2014-2015年期間加入的。
魅族市場營銷部總監(jiān)萬志強公開表示，與很多公司依靠外腦、代理公司的做法不同，魅族大部分的市場營銷都要自己完成，魅族營銷中心要能夠完全獨立執(zhí)行好一個廣告案例。
魅族副總裁李楠表示，魅族裁員主要是為騰出空間引進高質(zhì)量人才，“明年我們?nèi)藛T還會增長”。據(jù)介紹，魅族接下來會引進的人才包括互聯(lián)網(wǎng)運營、線下渠道和海外市場三個方面。
互聯(lián)網(wǎng)公司普遍存在
對于可能被裁的魅族員工來說，這個開年通知顯然不是好消息。有不少魅族員工認為，此次“淘汰”反映魅族在急速擴張過程中，人力資源管理存在混亂，“末位淘汰”有“變相裁員”之嫌。再加上裁員發(fā)生在年初這樣的敏感時間點，恰恰也是適逢年終績效考評、加薪一系列福利即將落地實施，與年終福利和加薪相比，公司提供的離職補償只是“安慰獎”。
事實上，魅族只是其中一家采用“末位淘汰”的互聯(lián)網(wǎng)公司，在國內(nèi)，“末位淘汰”深受企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司的歡迎。據(jù)時代周報記者統(tǒng)計，包括華為、阿里、騰訊以及滴滴等IT巨頭都有使用“末位淘汰”的傳統(tǒng)。在《任正非內(nèi)部講話》一書中，任正非認為華為一直都采取末位淘汰制。
“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活?！比握钦f，為了公司，自己也可能會被淘汰掉，“華為公司堅決要把‘夾心階層’消滅掉，這是我從蘋果公司慘痛的教訓中總結出來的?！?br />
滴滴創(chuàng)始人程維也有著同樣的觀點，之前他停止滴滴的招聘，并表示將會采取“末位淘汰”，來讓公司有更強的執(zhí)行力和斗志。“我還是希望讓團隊把拳頭捏緊一點，團隊人員太多，執(zhí)行力會被稀釋。這些都是為了未來更快地奔跑?！背叹S說。
提升企業(yè)狼性？
“末位淘汰”的前身是“活力曲線”，其最早提出者是美國通用電氣公司CEO杰克•韋爾奇。他認為公司應該將員工劃分為不同的類別，然后嚴格地加以區(qū)別對待，這一做法被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
2010年《杰克•韋爾奇自傳》傳入中國后，“末位淘汰”也開始在互聯(lián)網(wǎng)公司流行起來，
