因?yàn)橹敖邮苓^電話推銷保險(xiǎn)，但后來發(fā)現(xiàn)自己買的保險(xiǎn)并不是自己需要的，為此，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，王云（化名）都對(duì)保險(xiǎn)持抗拒的態(tài)度。直到有一次家人的病重讓他再次意識(shí)到買保險(xiǎn)的必要性，但在重新規(guī)劃保險(xiǎn)計(jì)劃的時(shí)候，王云卻有些手足無措，周圍沒有做保險(xiǎn)的朋友，而瀏覽各家保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品也是不甚明了。

    在大家保CEO方玉書看來，保險(xiǎn)業(yè)買賣雙方長(zhǎng)期處于一個(gè)矛盾的關(guān)系，信息不對(duì)稱的關(guān)鍵在于保險(xiǎn)代理人使用了一個(gè)不恰當(dāng)?shù)姆绞?。不久前方玉書在一個(gè)逾百人的活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)做了一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)研，當(dāng)問及有多少人在過去一年里接到推銷保險(xiǎn)的電話時(shí)，每個(gè)人齊刷刷地都舉起了手。有意思的是，其中有60%的人想購買保險(xiǎn)，卻不愿接受保險(xiǎn)代理人“死纏爛打”式的推銷。

    在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域浸淫了7年之久的方玉書想到了從自己的老本行入手——做保險(xiǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)“前臺(tái)”。

   “前臺(tái)”如何運(yùn)行

    在查閱了2006年~2010年中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)后，方玉書發(fā)現(xiàn)，這個(gè)行業(yè)在過去5年每年保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)。而最新數(shù)據(jù)顯示，2012年中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)保費(fèi)收入達(dá)到1.4萬億元。

   “在中國(guó)，10個(gè)人中只有1張保單。而在美國(guó)，每個(gè)人就擁有4張保單，日本人更是每人擁有7張保單。中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)還有很大的發(fā)展空間?！狈接駮f。

    看到這個(gè)盲點(diǎn)的方玉書試圖建立一個(gè)新的保險(xiǎn)營(yíng)銷規(guī)則，那就是在個(gè)人有需求的時(shí)候才去找適合自己的保險(xiǎn)。

    大家保網(wǎng)站的兩端連接著投保人以及保險(xiǎn)代理人，投保人在網(wǎng)上輸入自己的基本信息以及需要的保障險(xiǎn)種，提交之后很快就能得到來自不同保險(xiǎn)公司的9種方案。與此同時(shí)，另一端的保險(xiǎn)代理人會(huì)收到短信提醒，按照投保人的要求進(jìn)一步制作個(gè)性化方案，很快投保人就能收到5家保險(xiǎn)公司的報(bào)價(jià)信息。經(jīng)過比較篩選后投保人可與保險(xiǎn)代理人線下溝通，最后在線下促成交易，這就是大家保的基本模式。

    方玉書強(qiáng)調(diào)，大家保本身不賣保險(xiǎn)，不賺交易傭金，是第三方獨(dú)立平臺(tái)，僅向保險(xiǎn)代理人收取固定月租。

    在他看來，這種以客戶需求為導(dǎo)向的O2O模式，不僅可以提高效率、降低交易成本的解決方案，更能把保險(xiǎn)營(yíng)銷模式從被動(dòng)消費(fèi)轉(zhuǎn)變成主動(dòng)消費(fèi)，改變目前保險(xiǎn)行業(yè)的生態(tài)環(huán)境。

    美國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)在去年提及，未來7年美國(guó)40%的保險(xiǎn)將通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)得以實(shí)現(xiàn)。而通過互聯(lián)網(wǎng)IT手段開拓保險(xiǎn)銷售渠道在國(guó)外已被證明是一種成功的模式。eHealth公司是美國(guó)面向個(gè)人、家庭和小企業(yè)的以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)銷售健康保險(xiǎn)的行業(yè)領(lǐng)袖。此外，InsWeb公司也是一家基于網(wǎng)絡(luò)的保險(xiǎn)信息發(fā)布公司，當(dāng)消費(fèi)者提交個(gè)人信息及投保意向后，InsWeb會(huì)將其作為銷售線索轉(zhuǎn)給在網(wǎng)站注冊(cè)的保險(xiǎn)代理人，并向代理人收取一定費(fèi)用。

   “試錯(cuò)”的學(xué)費(fèi)不能省

    國(guó)外同行的成功無疑讓方玉書堅(jiān)定了自己創(chuàng)業(yè)最初的思路。而其實(shí)，在確定將互聯(lián)網(wǎng)作為線下交易的前臺(tái)模式前，方玉書也嘗試過直接在網(wǎng)上以產(chǎn)品超市的方式賣保險(xiǎn)，但很快就敗下陣來。

   “現(xiàn)階段保險(xiǎn)行業(yè)仍然有‘最后一公里’無法用機(jī)器和互聯(lián)網(wǎng)來代替?！彼偨Y(jié)道，“保險(xiǎn)是個(gè)性化的產(chǎn)品，投保人的購買行為除了產(chǎn)品本身以及保險(xiǎn)公司品牌之外，更大一部分是在于保險(xiǎn)代理人提供的服務(wù)。這種不可逾越的一公里，確實(shí)需要人來完成，而不是機(jī)械化的方式?！?/p>

    據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前全國(guó)已有逾40萬人成功通過大家保定制保險(xiǎn)計(jì)劃，而在其網(wǎng)站注冊(cè)的保險(xiǎn)代理人已超過2000名，這組數(shù)字每天都在大家保的網(wǎng)站上被修改刷新。而經(jīng)過網(wǎng)站的抽樣調(diào)查，目前投保人與保險(xiǎn)代理人通過網(wǎng)站在線下完成簽單率比傳統(tǒng)保險(xiǎn)銷售渠道高出幾十倍。

    然而，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)卻是任何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一個(gè)不可回避的問題。對(duì)此，方玉書坦言，模式抄襲是一件很容易的事情，但網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)中涉及的產(chǎn)品、技術(shù)、客服、培訓(xùn)體系等考驗(yàn)的是整體的能力。他以技術(shù)舉例，比如如何在投保人輸入信息后能匹配到相對(duì)應(yīng)的保險(xiǎn)代理人，這種牽涉到技術(shù)上的算法以及數(shù)據(jù)庫的問題都是不小的門檻。

    試水近一年后，大家保目前正在緊鑼密鼓地做異地?cái)U(kuò)展。據(jù)悉，在考慮進(jìn)入一個(gè)新的城市之前，管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)對(duì)該城市的上網(wǎng)比例、收入水平、保險(xiǎn)密度等數(shù)據(jù)做相應(yīng)的分析和統(tǒng)計(jì)。雖然現(xiàn)已布局1個(gè)省會(huì)、3個(gè)城市，但對(duì)方玉書而言，如何提高遠(yuǎn)程管理能力仍然是個(gè)不小的挑戰(zhàn)?！氨热缑總€(gè)銷售人員需要扎根在各地的保險(xiǎn)公司為其服務(wù)，還要給他們做集中式的培訓(xùn)，一旦面鋪開了，服務(wù)的保險(xiǎn)代理人就更多了，如何把這套標(biāo)準(zhǔn)化的流程貫徹始終，這背后需要大量的資源整合及人才?！?/p>